De rekrutering van een leidinggevende: een risicovolle aangelegenheid

De aanwerving van een CEO is met geen enkele andere te vergelijken. Niet alleen omwille van het niveau van verantwoordelijkheid, maar vooral omdat fouten hier couranter en aanzienlijk duurder zijn.

Grégoire vat deze paradox goed samen: de te vermijden fouten lijken sterk op die bij een klassieke aanwerving. Alleen staat er op dit niveau veel meer op het spel en zijn de gevolgen veel ingrijpender.

De oorzaken? Processen worden niet versterkt, maar vaak minder strikt toegepast. Kandidaten die warm worden aanbevolen via het netwerk, het overslaan van stappen of overhaaste beslissingen op basis van buikgevoel: al deze factoren creëren kwetsbaarheden.

Wat competenties betreft, ligt de kloof zelden bij vakinhoudelijke expertise. De echte mismatch zit meestal in de bedrijfscultuur.

“In deze fase is het bijna nooit een probleem van technische vaardigheden. Het echte risico zit in de culturele fit. De waarden. De relatie met het team.” — Olivier Legrand

Dit gevoelige terrein vergroot de kans op spanningen.

“In zulke momenten hebben bedrijven de neiging om zwakke signalen te negeren. De drang om tot een beslissing te komen krijgt soms de overhand. Alleen een strikt gestructureerd proces, met betrokkenheid van alle stakeholders, kan deze effecten beperken.” — Grégoire Depeursinge

Wat de markt in 2026 van een leidinggevende verwacht

Zich uitsluitend baseren op eerdere ervaring of sector­expertise volstaat niet meer.

Volgens Grégoire vraagt de markt vandaag om een dubbele houding, die strategisch inzicht combineert met onmiddellijke uitvoering. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij dagelijks meerdere uitdagingen aankunnen:

• omgaan met druk van onzekerheid,
• veranderingen en marktverschuivingen anticiperen,
• menselijke relaties behouden, des te meer in het tijdperk van artificiële intelligentie,
• verandering stimuleren zonder de noodzakelijke stabiliteit voor teams te verliezen,
• zich bewegen binnen steeds meer participatieve en multiculturele organisaties.

“Vandaag verwacht men van een leidinggevende dat hij of zij mensen samenbrengt en silo’s doorbreekt. De uitdaging is niet langer alleen ‘leiden’, maar teams in staat stellen om te functioneren in een complexe omgeving.” — Olivier Legrand

Kleine fout bij rekrutering, grote kost voor het bedrijf?

Een fout bij aanwerving is altijd kostbaar.

Maar de gevolgen zijn nog zwaarder wanneer het gaat om een sleutelpositie, zoals op C-level. Bovendien beperken deze kosten zich niet tot het financiële aspect.

Financiële impact

De kosten lopen snel op: verloning, voordelen, integratiekosten, interne of externe begeleiding. Voor Grégoire Depeursinge is dit echter slechts een deel van het verhaal. Er zijn ook niet-kwantificeerbare gevolgen.

Interne impact

Wantrouwen, dalende betrokkenheid: alle niveaus kunnen worden getroffen. Vaak ontstaat een kettingreactie van vertrek, met een aanzienlijk verlies aan sleutelcompetenties tot gevolg. Voor het bedrijf betekent dit dat het een reeds kostbaar aanwervingsproces opnieuw moet doorlopen om vertrokken medewerkers te vervangen.

Externe impact

De gevolgen reiken verder dan de organisatie zelf. Onzekere klanten, bezorgde partners, een verslechterde perceptie bij investeerders, verlies aan geloofwaardigheid op de markt: Grégoire spreekt hier van reputatieschade. Het gaat niet langer om een “dure” fout, maar om een structurele verzwakking.

Drie pijlers voor een veilige aanwerving van een leidinggevende

Succes berust niet op intuïtie of toeval. Het steunt op drie eenvoudige hefbomen: een strikt en gezamenlijk gedefinieerd kader, een duidelijke prioritering van soft skills en een objectieve evaluatie met de juiste tools.

1. Een echt gezamenlijk strategisch kader

Een veelgemaakte fout is starten met zoeken voordat de behoefte, context en verwachtingen duidelijk zijn.

“Alles begint bij de opstart van het project: je moet de cultuur, de uitdagingen van het team, de strategie en de waarden begrijpen. Zonder dit werk is het onmogelijk om de juiste competenties te bepalen.” — Olivier Legrand

Dit kader omvat alle betrokkenen, ook degenen die vaak vergeten worden:

• directie,
• managementteam,
• raad van bestuur,
• investeerders,
• sleutelteams.

Zoals Grégoire en Olivier benadrukken, is het zelfs in dringende situaties hun rol om klanten te overtuigen de tijd te nemen voor deze onmisbare fase van verduidelijking.

2. Prioritering van soft skills

Naarmate de verantwoordelijkheid toeneemt, gaan technische competenties meer op elkaar lijken. Volgens Olivier maken soft skills dan het verschil.

De numaH-methode om te lange of onrealistische vereistenlijsten te vermijden:

• een duidelijk onderscheid maken tussen soft en hard skills,
• de echt cruciale competenties definiëren en prioriteren,
• deze geselecteerde skills samen met de klant kritisch toetsen,
• maximaal 2 tot 5 soft skills kiezen die vervolgens geëvalueerd worden.

3. Het Assessment Center

Het gebruik van een tool zoals het Assessment Center, als aanvulling op de evaluatie door recruiters en leidinggevenden, verlaagt het risico op een verkeerde aanwerving aanzienlijk en vergroot de slaagkansen dankzij een beter onboardingproces.

Het Assessment Center bestaat uit drie stappen:

1. Ten eerste: psychometrische testen, die inzicht geven in de zelfperceptie van de kandidaat en aanwijzingen bieden over werkstijl, sterktes en ontwikkelpunten. Ze blijven deels subjectief en volstaan daarom niet op zichzelf.

2. Ten tweede: situatie simulaties. Deze maken directe observatie van gedrag mogelijk en laten toe om te evalueren op basis van vooraf vastgelegde criteria, wat een hoge mate van objectiviteit garandeert.

3. Tot slot: de gezamenlijke nabespreking van al deze “bewijzen” met de assessor, een opgeleide en gecertificeerde professional die deze methodologie beheerst.

Een aanpak die iedereen op gelijke voet plaatst. Geen “natuurlijke favorieten” meer. Alles wordt observeerbaar en meetbaar. Olivier en Grégoire zijn overtuigd: het Assessment Center verhoogt de betrouwbaarheid van rekrutering en stimuleert continue verbetering.

Verder gaan dan de aanwerving

De aanwerving stopt niet bij de ondertekening van het contract. Ze moet ook in de eerste 100 dagen worden veilig gesteld — zelfs voor een CEO. Grégoire waarschuwt: het feit dat iemand leidinggevende is, betekent niet dat hij of zij automatisch beter wordt onthaald. Vaak is zelfs het tegenovergestelde waar.

Het assessment kan dan dienen als werkbasis, gericht op geïdentificeerde sterktes, te activeren hefbomen en ontwikkelpunten, en zo een gestructureerd plan bieden voor de start. numaH.world pleit bovendien voor begeleiding van ontwikkelingspotentieel, bijvoorbeeld via coaching.

Vanaf het begin een kader creëren, elke stap objectiveren, gedrag evalueren, stakeholders betrekken en kritisch blijven waar nodig — dit maakt het proces niet langer, maar voorkomt dat men opnieuw van nul moet beginnen.

Samengevat: het veilig en betrouwbaar maken van de aanwerving van een leidinggevende is een investering in duurzame prestaties en in de toekomst van het bedrijf.