Introduzione

Nel 2025, la generazione Z occuperà il 50% dei posti di lavoro nelle aziende, secondo il libro bianco di Holiworking. Nata dopo il 2010, l’attuale generazione, nota come Alfa, muoverà i primi passi nel mercato del lavoro nel 2030.

Il 2025 è adesso, il 2030 è domani. Da qui l’urgenza di affrontare questo tema.

Perché questa nuova generazione sta già plasmando le aspettative future: cultura digitale, immediatezza o persino ipersensibilità all’allineamento dei valori.

Ma, in fondo, ha senso parlare di “generazione”? I punti di riferimento evolvono, i contesti cambiano e, dietro le etichette, ci sono soprattutto persone con percorsi, valori e motivazioni diversi.

Riflessioni che vale la pena leggere grazie ai contributi dei nostri due esperti di numaH:

Arnaud Tribout, consulente senior, esperto in gestione dei talenti, coach certificato e specialista nel settore industriale. Il suo approccio combina visione imprenditoriale, approccio umano ed esperienza sul campo. Interviene regolarmente per affiancare i dirigenti.

Nadja Pentz, consulente per la ricerca di dirigenti, appartenente alla generazione Z. Lavora a livello internazionale ed esplora quotidianamente le differenze culturali. Offre una visione dei modi migliori per interagire e costruire legami all’interno dell’azienda.

Insieme, ti invitano a immergerti nelle (future) dinamiche aziendali di fronte alla questione intergenerazionale e a riflettere sulle pratiche di gestione che devono evolvere.

La generazione Alpha o la messa in discussione delle etichette generazionali

Dobbiamo continuare a parlare di generazioni? Sì o no?

Prima ancora di parlare degli Alpha, è necessario prendere una precauzione. D’ora in poi, le categorie generazionali devono essere gestite con sfumature.

Infatti, in sociologia, la categorizzazione delle generazioni è oggetto di dibattito. Lo rivelano i lavori del sociologo Gilles Rouet, che ricorda che, sebbene il concetto di generazione possa aiutare ad analizzare l’evoluzione dei punti di riferimento nel tempo, non deve nascondere la diversità degli individui. In un articolo pubblicato su Hermès, La Revue (2019), mette in guardia dai rischi di stigmatizzazione associati a una lettura troppo omogenea delle generazioni, sottolineando che le cosiddette «aspettative generazionali» sono spesso condivise al di là dei gruppi di età in questione.

Arnaud lo conferma: «Ci sono fattori generazionali, certo, ma ci sono anche fattori culturali, educativi, di personalità, di motivazione o di valori. Tutto questo si intreccia o si confonde».

E ciò che vale per la Generazione Z vale, in ultima analisi, anche per la Generazione Alfa.

Chi sono gli Alfa e perché dovrebbero già interessare i responsabili delle risorse umane?

La generazione Alfa comprende i bambini nati a partire dal 2010. Intorno al 2030 avranno 20 anni. Presto faranno i loro primi stage. Crescono in un mondo post-COVID, instabile e saturo di informazioni. Questo dà il tono.

Iperconnessi ma alla ricerca di legami, ultra reattivi ma sensibili al significato, la generazione Alfa è tutt’altro che lineare.

E i deboli segnali che emettono sono già segnali forti per le aziende.

Cinque caratteristiche salienti associate a questa generazione, ispirate al “Dossier generazione Alfa: cosa sta cambiando?” di Jérémy Lamri, esperto di innovazione nelle risorse umane e futuro del lavoro, cofondatore di Tomorrow Theory e del Lab RH:

1. Sono i primi “veri” nativi digitali

A differenza della Generazione Z, cresciuta con lo smartphone, gli Alfa sono nati con esso. Il digitale è per loro naturale come lo era scrivere a mano per le generazioni precedenti.

“Non sarà più una questione di strumenti. L’uso del digitale sarà automaticamente integrato nella loro vita. La vera differenza sarà, in ultima analisi, l’aspetto ”centrato sull’essere umano”. Nadja

2. La loro socializzazione sarà prevalentemente virtuale

Le interazioni online sono per loro reali e preziose quanto quelle faccia a faccia. Questo ridefinisce i codici relazionali. Tuttavia, questo parametro solleva anche la questione della loro integrazione nel collettivo fisico, in particolare nell’azienda.

“Coloro che si distingueranno saranno quelli che sapranno mantenere questa capacità di creare legami, di rimanere umani, di non rimanere soli. Questo è ciò che farà la differenza in un mondo saturo di connessioni, ma privo di relazioni”. Arnaud

3. L’IA sarà una realtà quotidiana e naturale per loro

L’automazione sarà percepita come qualcosa di normale. Sì! La generazione Alpha si aspetta che le macchine si occupino dei compiti ripetitivi. Non metteranno in discussione l’IA, la useranno spontaneamente. La sfida sarà quella di cooperare in modo intelligente con l’IA senza diventare dipendenti da essa.

4. È una generazione che non ha tempo

Spostamenti senza fine, swipe successivi, stimoli costanti, la generazione Alpha naviga a tutta velocità. Quindi, sì, può avere difficoltà a tollerare la lentezza, l’attesa e persino la noia. Dobbiamo preoccuparci di questo quando sappiamo che è proprio ciò che stimola la creatività?

5. Una ricerca di senso e un’autenticità ancora più affermata

Se la generazione Z ha aperto la strada, la generazione Alpha andrà oltre: impatto positivo, etica, autenticità.

Nell’eccellente podcast «Futur du travail : la Génération Alpha prend le micro» (Il futuro del lavoro: la generazione Alpha prende la parola), dell’autore Hervé Haubolt, vengono raccolte le aspirazioni dei bambini nei confronti del lavoro. E questo include un chiaro rifiuto del mondo precedente e il desiderio di fare le cose in modo diverso.

«Il lavoro dei miei genitori sembra duro, sono sempre stanchi».

«Preferisco fare altro».

«Lavorare è troppo tempo, io voglio divertirmi».

«Quando sei al lavoro, non sei mai con i tuoi figli».

«I miei genitori non hanno tempo per occuparsi di me».

«Se un lavoro non ti piace, non ti piacerà».

(Estratti dal podcast)

Claire Dahan, psicologa e psicoterapeuta che interviene nell’episodio, osserva in questa generazione una forte coscienza ecologica, in particolare l’ecoansia, un’attenzione al benessere collettivo e un desiderio precoce di «salvare il pianeta».

Una tendenza che rafforza ciò che molti esperti in risorse umane, tra cui Arnaud e Nadja, stanno già iniziando a osservare:

La ricerca di senso non sarà più un fattore di differenziazione. Diventerà un’esigenza fondamentale.

I deboli segnali di ieri sono i grandi allarmi di domani.

«La coerenza percepita tra il discorso e la pratica non sarà più un vantaggio. Sarà un’aspettativa di default. Le aziende che non mantengono le promesse non solo saranno criticate, ma dovranno affrontare dimissioni immediate». Arnaud

Generazione Z contro generazione Alfa: continuità o rottura?

Per Nadja, che appartiene alla generazione Z, la generazione Alfa non rappresenterà una rottura, ma piuttosto una continuità amplificata. I fondamenti della generazione Z saranno esagerati dagli Alfa.

Ancora più digitale. Ancora più ricerca di coerenza. Ancora più potenziale volatilità.

Come possono quindi prepararsi le aziende, le risorse umane e i dirigenti ad accogliere questa nuova generazione senza cadere nella caricatura?

Come anticipare la generazione Alfa senza dimenticare l’intergenerazionale?

Anticipare l’arrivo della generazione Alfa non significa partire da zero. Significa prolungare i cambiamenti già in atto. Ma significa anche imparare a convivere con diverse visioni del lavoro, diverse temporalità, diversi modi di essere.

E per le aziende è in realtà un’occasione d’oro per progettare una vera strategia delle risorse umane orientata all’adattamento, all’individualizzazione e alla trasmissione.

Secondo Nadja e Arnaud, ci sono tre leve chiave su cui lavorare fin da ora.

(Ri)pensare la cultura aziendale per attrarre e coinvolgere

In primo luogo, si tratta di far sì che le persone abbiano voglia di stare lì. Arnaud lo ha osservato nell’esempio di un campus concepito come un luogo in cui vivere e trovare un senso: coinvolgimento locale e in cause concrete, leva della RSI (ma non di facciata), inclusione attiva, dimensione comunitaria.

«Il senso di appartenenza deriva tanto dal lavoro quanto dall’ambiente in cui viene svolto». Arnaud

Per i team delle risorse umane e della selezione del personale, ciò significa adeguare le proprie pratiche sin dalle prime fasi del processo di selezione: valutare la cultura aziendale, chiarire l’ambiente di lavoro e puntare su leve di coinvolgimento concrete.

Infine, Arnaud sostiene la posizione del manager-coach. Feedback, ascolto, responsabilizzazione, visione condivisa: la gestione dovrà essere più orizzontale, più individualizzata e più adattiva per fidelizzare questa generazione alla ricerca di senso e autonomia.

Cercare un approccio pedagogico più esperienziale

La formazione deve adattarsi, integrando maggiore interattività, chiarezza nelle fasi, rapidità e personalizzazione. L’idea è quella di abbandonare definitivamente il modello discendente.

Gamification, scenari, simulazioni, immersione: stiamo entrando nell’era della “formazione diversa”. Persino della formazione à la carte. L’esperienza deve infatti rispondere alle aspettative e alle preferenze di ciascuno: la personalizzazione è la chiave.

“Assumere o formare un Alfa equivale a offrire un percorso fluido, coerente e concreto”. Nadja

Lavorare sul legame tra le generazioni

Per Arnaud, la sfida intergenerazionale non è un problema da risolvere, ma una ricchezza da attivare. Invece di cercare l’uniformità, raccomanda di coltivare la diversità di punti di vista ed esperienze. Per questo ricorre a tecniche di facilitazione nei suoi interventi nelle aziende.

«Il co-sviluppo è uno strumento perfetto per questo: non si cerca il consenso, ma la varietà. È il confronto benevolo dei punti di vista che crea valore». Arnaud

La vera necessità è quindi quella di creare spazi di scambio, dove le persone dell’azienda, di tutti i livelli, età e settori, possano dialogare e confrontare le loro pratiche.

Una dinamica collettiva che può esistere solo se si presta attenzione all’individuo.

«Dieci persone nate nel 2010 non avranno gli stessi motori. Ciò che conta è ciò che le motiva. La capacità di combinare il collettivo e l’individuale è ciò che determina la performance intergenerazionale». Nadja

L’approccio intergenerazionale non può quindi ridursi a fasce d’età: si basa sulla comprensione dei motori profondi di ogni persona. È qui che la posizione del manager-coach diventa essenziale.

E questo è possibile grazie a strumenti come la piramide di Dilts, un modello utilizzato in numaH, nel coaching e nella gestione, per analizzare i sei diversi livelli che influenzano il comportamento di un individuo:

• Ambiente (dove e quando?)
• Comportamento (cosa?)
• Capacità (come?)
• Convinzioni (perché?)
• Identità (chi sono?)
• Senso (a quale scopo?)

Combinando il lavoro collettivo, la personalizzazione e l’accompagnamento, le aziende e i dipartimenti delle risorse umane si dotano dei mezzi necessari per allineare tutte le generazioni attorno a un progetto comune.

Gestire in un mondo intergenerazionale (e post-generazionale)

L’arrivo della generazione Alpha nel mondo del lavoro rappresenta una sorta di amplificazione delle trasformazioni già avviate dalle generazioni precedenti. Vogliono un’azienda che “dica quello che fa e faccia quello che dice”. Un po’ come tutti noi, no?

Come ricordano Élodie Gentina e Jérémy Lamri nel loro libro “Le défi du management intergénérationnel” (La sfida della gestione intergenerazionale): se ogni generazione apporta la propria visione e le proprie competenze, può anche apportare stereotipi che possono frenare la collaborazione. Uscire dai cliché è quindi un prerequisito per instaurare una vera intelligenza intergenerazionale.

In questo contesto, i dirigenti e i responsabili delle risorse umane devono essere in grado di comprendere e rispondere alle motivazioni individuali di ciascun dipendente, promuovendo al contempo la coesione del team. Questo è ciò che costituisce la base di una gestione intergenerazionale di successo.

Si tratta senza dubbio di una grande sfida, ma non è qualcosa che le aziende devono affrontare da sole.

L’esperienza di consulenti di numaH come Arnaud Tribout e Nadja Pentz acquista tutto il suo significato, tra l’altro, nell’accompagnare questo indispensabile adattamento manageriale di fronte all’evoluzione delle aspettative generazionali.

L’obiettivo? Far emergere una cultura manageriale basata sull’ascolto, l’atteggiamento di coaching e l’adattamento. Valorizzare la diversità delle popolazioni aziendali e trasformare la convivenza in una collaborazione virtuosa.