Reclutare un dirigente: un’operazione ad alto rischio

L’assunzione di un CEO non è paragonabile a nessun’altra. Non solo per il livello di responsabilità, ma soprattutto perché gli errori sono più probabili e decisamente più costosi.

Grégoire riassume molto bene il paradosso: gli errori da evitare sono simili a quelli di un’assunzione classica. Semplicemente, a questo livello, si commettono più errori e le loro conseguenze sono molto più gravi.

Le cause? I processi, invece di essere rafforzati, tendono ad essere più flessibili, con candidati fortemente raccomandati dalla rete, scorciatoie nelle fasi o approvazioni affrettate basate sull’intuito. Tutti parametri che creano zone di vulnerabilità.

Dal punto di vista delle competenze, il divario raramente deriva dalla tecnicità. La discrepanza con la cultura aziendale è da mettere in evidenza. “A questo punto, non è quasi mai un problema di competenze tecniche. Il vero rischio è l’adeguatezza culturale. I valori. Il rapporto con il team”. Olivier Legrand

Questo terreno scivoloso aumenta la probabilità di divergenze.

“In questi momenti, le organizzazioni tendono a ignorare i segnali deboli. Il desiderio di concludere a volte prende il sopravvento. Solo una rigorosa strutturazione del processo, con il coinvolgimento delle parti interessate, può limitare questi effetti.” Grégoire Depeursinge

Cosa si aspetta il mercato da un dirigente nel 2026

Basarsi esclusivamente sull’esperienza passata o sulla padronanza di un settore non è più sufficiente.

Secondo Grégoire, il mercato impone ora un doppio approccio, che combina visione strategica ed esecuzione immediata. Il dirigente è chiamato ad affrontare diverse sfide quotidiane:

• Assorbire la pressione dell’incertezza,
• Anticipare le rotture, le transizioni e le perturbazioni del mercato,
• Mantenere il legame umano, ancora più nell’era dell’intelligenza artificiale,
• Stimolare il cambiamento, senza perdere la stabilità necessaria ai team,
• Navigare in organizzazioni sempre più partecipative e multiculturali.

“Oggi ci si aspetta che un dirigente sia in grado di unire e abbattere i silos. La sfida non è più solo quella di ‘dirigere’, ma di consentire ai team di operare, anche in un ambiente complesso”. Olivier Legrand

Un piccolo fallimento nel reclutamento, un costo importante per l’azienda?

Un errore nel reclutamento è sempre costoso. Tuttavia, diventa molto più rilevante quando si tratta di un ruolo vitale per l’azienda, come i C-level. E questo costo non si limita agli aspetti finanziari.

Impatto monetario

Le spese sostenute si accumulano rapidamente: retribuzione, benefici, costi di integrazione, eventi interni o esterni. Ma per Grégoire Depeursinge, questo approccio rimane parziale. Ci sono altre ripercussioni non quantificabili.

Impatto interno

Silos, sfiducia, calo di impegno: tutti i livelli possono essere colpiti. Le dimissioni a catena sono quindi frequenti, con una conseguente perdita di talenti chiave. Per l’azienda, ciò significa riavviare un processo di reclutamento già costoso, dovendo al contempo sostituire i collaboratori che nel frattempo se ne sono andati.

Impatto esterno

Le ripercussioni vanno ben oltre l’ambito interno. Clienti destabilizzati, partner preoccupati, percezione deteriorata da parte degli investitori, indebolimento della credibilità sul mercato: Grégoire parla di danno reputazionale. Non si tratta più solo di un errore “costoso”, ma di un indebolimento strutturale.

3 pilastri per garantire il reclutamento di un dirigente

Il successo non dipende da un’intuizione o da un incontro fortunato. Si basa su tre semplici leve: un inquadramento collettivo rigoroso, una chiara gerarchizzazione delle soft skill e una valutazione oggettiva mediante strumenti adeguati.

1. Un inquadramento strategico veramente collettivo

Iniziare la ricerca prima di aver chiarito le esigenze, il contesto e le aspettative è un errore frequente.

“Tutto inizia dal lancio: comprendere la cultura, le problematiche del team, la strategia, i valori. Senza questo lavoro, è impossibile definire le competenze da valutare”. Olivier Legrand

Questo inquadramento coinvolge le parti interessate, in particolare quelle che si tendono a dimenticare facilmente:

• Direzione generale,
• Comitato esecutivo,
• Consiglio di amministrazione,
• Investitori,
• Team chiave.

Come ricordano Grégoire e Olivier, anche in caso di urgenza, il loro compito è quello di convincere il cliente a prendersi il tempo necessario per questa indispensabile chiarificazione.

2. La gerarchizzazione delle soft skill

Man mano che si sale nella scala delle responsabilità, le competenze tecniche si livellano. Secondo Olivier, sono le soft skill a fare la differenza.

Per evitare elenchi troppo lunghi o irrealistici, ecco il metodo numaH:

• Chiarire bene la differenza tra soft skill e hard skill,
• Definire le competenze realmente importanti e gerarchizzarle,
• Mettere alla prova le competenze scelte con il cliente,
• Selezionare da 2 a 5 soft skill, al massimo, che saranno poi valutate.

3. L’Assessment Center

L’utilizzo di uno strumento come l’assessment center, a complemento della valutazione effettuata dai reclutatori e dai responsabili dell’azienda, consente di ridurre drasticamente il rischio di errori di selezione e di aumentare le possibilità di successo grazie a un migliore onboarding.

L’assessment center è strutturato in tre fasi:

1. In primo luogo, i test psicometrici, utili per comprendere la percezione che il candidato ha di sé stesso e fornire indicazioni sul suo funzionamento, sui suoi punti di forza e sugli aspetti su cui può ancora migliorare. Ovviamente possono essere influenzati dall’autovalutazione, quindi da soli non sono sufficienti.

2. In secondo luogo, le simulazioni. Esse forniscono una lettura diretta dei comportamenti, una valutazione basata su criteri definiti in anticipo, offrendo la massima obiettività.

3. Infine, il debriefing di tutte queste fonti di “evidenza” da parte dell’assessor, una persona addestrata e certificata, che padroneggia questa metodologia.

Un approccio che mette tutti sullo stesso piano. Niente più “favoriti naturali”. Tutto diventa osservabile e misurabile. Olivier e Grégoire ne sono convinti: l’assessment center aumenta l’affidabilità del reclutamento e favorisce il miglioramento continuo.

Andare oltre il reclutamento

Il reclutamento non si esaurisce con la firma del contratto. Si consolida nei primi 100 giorni. Anche per un CEO. Grégoire avverte: non è perché si tratta di un dirigente che beneficerà di un onboarding migliore. Spesso è proprio il contrario.

È così che la valutazione può diventare una base di lavoro, incentrata sui punti di forza identificati e sulle leve da attivare, sulle aree di sviluppo, con un piano di arrivo strutturato come risultato finale. numaH.world promuove inoltre il sostegno al potenziale di miglioramento, ad esempio attraverso il coaching.

Inquadrare fin dall’inizio, oggettivare ogni fase, valutare i comportamenti, coinvolgere gli stakeholder, mettere in discussione ciò che deve essere messo in discussione. Tutto ciò non significa allungare il processo, ma evitare di dover ricominciare tutto da capo.

In conclusione, rendere sicuro e affidabile il reclutamento di un dirigente significa investire nella performance sostenibile e nel futuro dell’azienda.