Introduction

En 2025, la génération Z devrait occuper 50 % des postes en entreprise selon le livre blanc d’Holiworking. Née à partir de 2010, la génération actuelle – dite Alpha – fera ses premiers pas sur le marché du travail d’ici 2030.

2025, c’est maintenant, 2030, c’est demain. C’est dire l’urgence de prendre en main ce sujet.

Car cette nouvelle génération façonne déjà les attentes à venir : culture du numérique, instantanéité, ou même ultra-sensibilité à l’alignement des valeurs.

Mais au fond, est-il pertinent de parler de “génération” ? Les repères évoluent, les contextes changent et derrière les étiquettes, il y a surtout des individus, avec des parcours, des valeurs et des moteurs différents.

Des réflexions à lire grâce aux éclairages de nos 2 experts numaH :

Arnaud Tribout, Consultant senior, expert en gestion des talents, coach certifié et spécialiste du secteur industriel. Son approche mêle vision business, posture humaine et ancrage terrain. Il intervient régulièrement pour accompagner des managers.

Nadja Pentz, Consultante executive search, issue de la génération Z. Travaillant à l’international, elle explore au quotidien les différences culturelles. Elle offre un regard sur les meilleures façons d’interagir et de construire des liens en entreprise.

Ensemble, il vous invitent à plonger dans les (futures) dynamiques de l’entreprise vis-à-vis de la question intergénérationnelle et à réfléchir aux pratiques managériales à faire évoluer.

Génération Alpha, ou la remise en cause des étiquettes générationnelles

Faut-il encore parler de générations ? Oui ou non ?

Avant même de parler des Alphas, une précaution s’impose. Désormais, les catégories générationnelles sont à manier avec nuance.

En effet, en sociologie, les catégorisations de générations font débat. C’est ce que révèlent les travaux du sociologue Gilles Rouet, rappelant que si le concept de génération peut aider à analyser les évolutions de repères dans le temps, il ne doit pas masquer la diversité des individus. Dans un article publié dans Hermès, La Revue (2019), il alerte sur les risques de stigmatisation liés à une lecture trop homogène des générations, soulignant que les attentes dites « générationnelles » sont souvent partagées au-delà des tranches d’âge concernées.

Arnaud le confirme également :“Il y a des facteurs de génération, bien sûr, mais aussi des facteurs culturels, éducatifs, de personnalité, de motivation ou de valeurs. Tout cela se croise ou se confond.”

Et ce qui est vrai pour la Gen Z l’est aussi très souvent pour la Gen Alpha finalement.

Qui sont les Alphas, et pourquoi devraient-ils déjà intéresser les RH ?

La génération Alpha regroupe les enfants nés à partir de 2010. Autour de 2030, ils auront 20 ans. Ils feront bientôt leur premier stage. Ils grandissent dans un monde post-COVID, instable et saturé d’informations. Ça donne le ton.

Hyperconnectés mais en quête de lien, ultra-réactifs mais sensibles au sens, la Gen Alpha est tout sauf linéaire.

Et les signaux faibles qu’ils émettent sont déjà des signaux forts pour les entreprises.

5 traits marquants associés à cette génération, inspirés du “Dossier génération Alpha : qu’est-ce qui change ?” de Jérémy Lamri, expert en innovation RH et futur du travail, cofondateur de Tomorrow Theory et du Lab RH :

1. Ce sont les premiers “vrais” digital natives

Contrairement à la Gen Z qui a grandi avec le smartphone, les Alphas, eux, sont nés avec. Le digital leur est aussi naturel que l’écriture à la main l’était pour les générations précédentes.

“Ce ne sera plus un débat d’outil. L’usage du digital sera intégré d’office pour eux. La vraie différence se jouera sur l’aspect “human centric” au final.” Nadja

2. Leur socialisation sera majoritairement virtuelle

Les interactions en ligne sont pour eux tout autant réelles et précieuses que les échanges en face-à-face. Voilà qui redéfinit les codes relationnels. Seulement, ce paramètre pose aussi la question de leur insertion dans le collectif en présentiel, en entreprise notamment.

“Ceux qui sortiront du lot seront ceux qui sauront maintenir cette capacité à créer du lien, à rester humains, à ne pas rester dans leur solitude. C’est ce qui fera la différence dans un monde saturé de connexions, cependant en manque de relations.” Arnaud

3. L’IA sera une réalité banale et naturelle pour eux

L’automatisation sera perçue comme une norme. Eh oui ! La génération Alpha s’attend à ce que les machines gèrent les tâches répétitives. Ils ne questionneront pas l’IA, ils l’utiliseront spontanément. Le défi sera de coopérer intelligemment avec l’IA sans en devenir dépendant.

4. C’est une génération qui n’a pas le temps

Scrolls sans fin, swipes successifs, stimulation constante, la génération Alpha navigue à toute vitesse. Donc oui, ils peuvent avoir du mal à tolérer la lenteur, l’attente, voire l’ennui. Doit-on s’en inquiéter quand on sait que c’est ce qui forme pourtant des vecteurs de créativité ?

5. Une quête de sens et une authenticité encore plus affirmée

Si la génération Z a ouvert la voie, la génération Alpha ira plus loin : impact positif, éthique, authenticité.

Dans l’excellent podcast “Futur du travail : la Génération Alpha prend le micro” de l’auteur Hervé Haubolt, on retrouve les aspirations des enfants face au travail. Et ça comprend, un rejet clair du monde d’avant et la volonté de faire autrement.

“Le travail de mes parents a l’air dur, ils sont tout le temps fatigués.” “Moi je préfère faire un métier différent.” “Travailler c’est long, moi je veux profiter.” “Quand on est au travail, on n’est jamais avec ses enfants.” “Mes parents n’ont pas le temps de s’occuper de moi.” “Si on n’aime pas un métier, on ne prendra pas de plaisir.” (extraits Podcast)

Claire Dahan, psychologue et psychothérapeute qui intervient dans l’épisode, observe chez cette génération une forte conscience écologique, de l’éco-anxiété en particulier, une attention au bien-être collectif et une volonté précoce de “sauver la planète”.

Une tendance qui renforce ce que de nombreux experts RH, dont Arnaud et Nadja, commencent déjà à constater :

La quête de sens ne sera plus un levier différenciant. Elle deviendra une exigence de base.

Les faibles signaux d’hier sont les grandes alertes de demain.

“La cohérence perçue entre les discours et les pratiques ne sera plus un bonus. Ce sera une attente par défaut. L’entreprise qui ne tient pas ses promesses verra apparaître, non pas des critiques, mais des départs immédiats.” Arnaud

Gen Z vs Gen Alpha : continuité ou rupture ?

Pour Nadja, elle-même issue de la Gen Z, la génération Alpha ne sera pas en rupture, mais plutôt dans une continuité amplifiée. Les fondations de la Gen Z seront exagérées par les Alphas.

Encore plus de digital. Encore plus de quête de cohérence. Encore plus de volatilité potentielle.

Alors, comment les entreprises, les RH et les managers peuvent se préparer à accueillir cette nouvelle génération, sans tomber dans la caricature ?

Comment anticiper la génération Alpha, sans oublier l’intergénérationnel ?

Anticiper l’arrivée de la génération Alpha, ce n’est pas repartir de zéro. C’est prolonger des mutations déjà en cours. Mais c’est aussi apprendre à faire cohabiter plusieurs visions du travail, plusieurs temporalités, plusieurs façons d’être.

Et pour les entreprises, c’est en réalité une occasion en or pour dessiner une vraie stratégie RH tournée vers l’adaptation, l’individualisation et la transmission.

3 leviers clés à travailler dès aujourd’hui d’après Nadja et Arnaud.

(Re)penser la culture d’entreprise pour attirer et engager

Tout d’abord, il est question de donner envie d’être sur place. Arnaud l’a d’ailleurs observé à travers l’exemple d’un campus pensé comme un lieu de vie et de sens : implication locale et dans des causes précises, levier RSE (mais pas de façade), inclusion active, dimension communautaire.

“L’attachement vient autant du travail que de l’environnement dans lequel on le fait.” Arnaud

Pour les équipes RH et recrutement, cela suppose d’ajuster leurs pratiques dès les premières étapes du parcours candidat : valoriser la culture d’entreprise, clarifier l’environnement de travail et miser sur des leviers d’engagement concrets.

Enfin, Arnaud prône la posture de manager-coach. Feedback, écoute, responsabilisation, vision partagée : le management devra être plus horizontal, plus individualisé, plus adaptatif, pour fidéliser cette génération en quête de sens et d’autonomie.

Viser une approche pédagogique plus expérientielle

La formation doit s’adapter, en intégrant davantage d’interactivité, de clarté sur les étapes, de rapidité et de personnalisation. L’idée est de sortir définitivement du modèle descendant.

Gamification, scénarios, mise en situation, immersion : on entre dans l’ère du “former différemment”. Voire de la formation à la carte. Effectivement, l’expérience doit répondre aux attentes et aux préférences de chacun : l’individualisation est reine.

“Recruter ou former un Alpha, reviendra à proposer un parcours fluide, cohérent, incarné.” Nadja

Travailler le lien entre les générations

Pour Arnaud, l’enjeu intergénérationnel n’est pas un problème à résoudre, mais une richesse à activer. Plutôt que de chercher l’uniformité, il recommande de cultiver la diversité des regards et des vécus. C’est ainsi qu’il fait appel à des techniques de facilitation lors de ses interventions en entreprise.

“Le co-développement est un levier parfait pour ça : on ne cherche pas le consensus, on cherche la variété. C’est la confrontation bienveillante des points de vue qui crée de la valeur.” Arnaud

Le véritable impératif est alors de créer des espaces d’échange, où les populations de l’entreprise, tous niveaux, tous âges, tous secteurs, peuvent dialoguer et confronter leurs pratiques.

Une dynamique collective qui ne peut exister qu’avec une attention portée à l’individu.

“10 personnes nées en 2010 n’auront pas les mêmes moteurs. Ce qui compte, c’est ce qui les anime. C’est dans la capacité à conjuguer collectif et individualisation que se joue la performance intergénérationnelle.” Nadja

L’approche intergénérationnelle ne peut donc se résumer à des tranches d’âge : elle repose sur la compréhension des moteurs profonds de chacun. C’est là que la posture de manager-coach devient essentielle.

Et c’est possible en s’appuyant sur des outils comme la pyramide de Dilts, un modèle utilisé chez numaH, en coaching et management pour analyser les 6 différents niveaux qui influencent le comportement d’un individu :

• Environnement (où et quand ?)
• Comportement (quoi ?)
• Capacité (comment faire ?)
• Croyances (pourquoi ?)
• Identité (qui suis-je ?)
• Sens (dans quel but ?)

En associant collectif, personnalisation et accompagnement, les entreprises et les RH se donnent les moyens d’aligner toutes les générations sur un projet commun.

Manager dans un monde intergénérationnel (et post-générationnel)

L’arrivée de la génération Alpha dans le monde professionnel représente une sorte d’amplification des transformations déjà amorcées par les générations précédentes. Ils veulent une entreprise qui “dit ce qu’elle fait et fait ce qu’elle dit”. Un peu comme nous tous, non ?

Comme le rappellent Élodie Gentina et Jérémy Lamri dans leur livre “Le défi du management intergénérationnel” : Si chaque génération apporte sa propre vision et ses compétences, elle peut aussi amener des stéréotypes qui risquent de freiner la collaboration. Sortir des clichés est donc un prérequis pour instaurer une vraie intelligence intergénérationnelle.

Dans ce contexte, les managers et les RH doivent être capables de comprendre et de répondre aux motivations individuelles de chaque collaborateur, tout en favorisant la cohésion d’équipe. C’est ça qui constitue les fondations d’un management intergénérationnel réussi.

Un sacré défi, certes, mais un défi que les entreprises n’ont pas à relever seules.

L’expertise de consultants numaH tels qu’Arnaud Tribout et Nadja Pentz prend tout son sens, entre autres, pour accompagner cette adaptation managériale indispensable face à l’évolution des attentes générationnelles.

L’objectif ? Faire émerger une culture managériale fondée sur l’écoute, la posture de coach et l’adaptation. Valoriser la diversité des populations des entreprises et transformer la cohabitation en collaboration vertueuse.