Les organisations recherchent des leaders, capables de conjuguer expérience et innovation, vision et exécution. Le fameux “mouton à cinq pattes”. Mais au fond, le véritable défi ne réside plus tant dans la recherche de profils, mais dans la capacité à les évaluer et à les départager.

C’est là que tout se joue. D’autant plus quand on sait que le taux d’échec ou d’inefficacité des recrutements de managers ou de dirigeants peut atteindre près d’un cas sur deux* (*Leadership IQ).

Alors comment réduire l’incertitude autour de ces recrutements clés ?

Grégoire Depeursinge et Olivier Legrand, Associés au sein de numaH.world, partagent leur approche de l’Executive Search. Pour comprendre comment transformer une quête incertaine en choix éclairé.

Car un recrutement exécutif ne représente pas uniquement un enjeu RH. Il engage directement la trajectoire de l’entreprise, sa gouvernance, sa transformation et même sa stabilité.

Ce qui différencie réellement un processus d’Executive Search

Un recrutement dirigeant ne repose pas seulement sur l’accès aux candidats qualifiés. Il tient surtout à la capacité de sécuriser une décision stratégique dans un environnement si complexe.

Et c’est précisément là que les écarts entre cabinets apparaissent.

Évaluation, compréhension des contextes de transformation, angle international ou encore accompagnement post-recrutement : tous les acteurs ne proposent pas le même niveau d’expertise.

“C’est une des raisons principales pour lesquelles nos clients nous contactent. C’est exigeant, c’est important. Il n’y a pas de place pour l’erreur. Parce qu’il faut aussi penser aux conséquences durables sur la performance, le climat social et l’organisation.” Grégoire Depeursinge

Dans les faits, 3 enjeux concentrent aujourd’hui l’essentiel des risques liés aux recrutements dirigeants et révèlent immédiatement le niveau de structuration d’une démarche d’Executive Search.

1. Des processus exigeants qui nécessitent temps, méthode et confidentialité

Même les équipes RH les plus expérimentées ne disposent pas toujours du temps, des outils ou des méthodologies nécessaires pour conduire un process d’Executive Search dans toute sa complexité.

“À ça, s’ajoutent certaines situations qui requièrent un haut niveau de confidentialité, notamment dans le cadre de remplacements ou de transformations sensibles.” Grégoire Depeursinge

2. Des talents rares, qui exigent une approche ciblée

Les meilleurs profils ne sont généralement pas visibles. Les identifier nécessite une approche directe, fine, voire internationale, qui s’impose face aux limites des annonces traditionnelles.

“S’entourer d’un prestataire multilingue prend tout son sens. Un partenaire capable d’élargir le champ de recherche, au-delà des frontières, dans des environnements où la compréhension des marchés locaux et des codes culturels devient indispensable.” Olivier Legrand

3. Des évaluations complètes qui mêlent expertise et objectivité

Tous les cabinets d’Executive Search ne proposent pas la même prestation. Pour Olivier Legrand, il est question de mesurer :

Les compétences comportementales,

L’adéquation avec la culture d’entreprise,

La capacité d’adaptation à un contexte spécifique,

Les signaux faibles, indicateurs de réussite ou d’échec.

Car une décision exécutive ne peut pas se contenter de l’intuition. Elle exige de la rigueur, pour objectiver et gagner en fiabilité.

5 étapes pour un recrutement dirigeant sécurisé

Chez numaH.world, chaque étape du processus est pensée pour répondre à un risque précis.

1. Sécuriser le cadrage pour éviter les erreurs de sélection

Une étape sous-estimée, pourtant déterminante pour la suite. Pour capter le contexte, à travers les échanges avec le client : organisation, culture, attentes explicites comme implicites.

Cette phase de “pré-briefing” se matérialise par une offre commerciale détaillée. Plus qu’un cadre contractuel, elle formalise déjà une première ébauche du besoin, du poste et de la stratégie de sourcing. On y retrouve également, une présentation de l’entreprise, le processus complet qui sera suivi, ou encore les modalités de reporting et de communication.

Ce travail d’alignement permet de fiabiliser la suite et de limiter les écarts d’interprétation entre parties prenantes. Le principe ici est avant tout d’éviter les erreurs de cadrage qui faussent ensuite l’ensemble du processus de sélection.

2. Transformer un besoin en référentiel structuré, grâce à l’analyse de poste

Une fois la mission lancée, numaH formalise une analyse approfondie. L’analyse de poste (PA). Ce document est la colonne vertébrale du recrutement, qui ne se contente pas de décrire un rôle.

“Confirmer un besoin, c’est bien, le challenger, c’est mieux. Et si les attentes sont souvent partielles, parfois floues, l’idée est de les clarifier, de les hiérarchiser et de les traduire en critères opérationnels.” Olivier Legrand

Sans ce travail, le risque est de construire tout le processus de recrutement sur des attentes mouvantes ou contradictoires.

Pour aller plus loin, les responsabilités, les opportunités de développement, l’organigramme, les résultats attendus sont couverts. Et bien évidemment, le volet compétence : savoir-faire et savoir-être. Autrement dit, autant les hard skills requis (formation, expérience sectorielle, technique, langues, etc.), que les soft skills essentielles (leadership, communication, résilience, etc.) Tout ce qui guidera la sélection.

Chaque compétence est ensuite rattachée à un référentiel, utilisé tout au long du processus. Une standardisation qui garantit une évaluation cohérente, aussi bien lors des entretiens, que des assessments ou des prises de références.

La PA peut être produite dans une version adaptée aux candidats, traduite dans sa langue si nécessaire. Cet outil rime alors avec expérience candidat, professionnalisme, tout en s’accordant à la dimension internationale.

À ce stade, le succès du recrutement est déjà engagé. En Executive Search, un mauvais brief ne se rattrape jamais complètement.

3. Réduire les erreurs de ciblage via à une approche directe structurée

Les consultants numaH ne misent pas sur une logique de volume. C’est pourquoi, ils s’appuient exclusivement sur de l’approche directe. L’objectif est de détecter des profils ciblés, en lien avec la PA, plutôt que de diffuser largement. De quoi limiter les erreurs de ciblage et concentrer les efforts sur des profils réellement pertinents.

Réseau étendu, connaissance sectorielle, outils innovants et avancés pour construire un vivier qualifié : ils mobilisent leurs meilleurs leviers.

numaH.world a d’ailleurs développé son propre ATS, “Bright Future”, conçu pour assurer une traçabilité complète des recherches, des interactions, et offrir un niveau de transparence rarement proposé dans l’Executive Search.

Cette démarche s’inscrit aussi dans une mécanique internationale, avec des prises de contact personnalisées dans la langue des candidats. Une façon de se démarquer pour attirer des talents hors marché.

Identifier des profils pertinents n’est qu’un point de départ. Maintenant, place à l’évaluation…

4. Évaluer au-delà du CV, ou comment objectiver le potentiel de leadership

Si les compétences techniques se vérifient et les expériences se lisent, à ce niveau de responsabilité, ce qui fait la réussite ou l’échec d’un dirigeant se trame ailleurs.

Leadership, adaptation, posture managériale, lecture politique d’un environnement ou encore compatibilité culturelle deviennent alors déterminants.

Les échanges ouvrent justement un nouvel angle sur les parcours, une perspective supplémentaire au regard des enjeux réels du poste. Chacun des candidats fait l’objet d’une étude minutieuse, lors d’un entretien structuré, construit à partir du référentiel de base. Le but étant d’apporter une lecture claire et argumentée.

Le client ne reçoit donc pas un CV. Il reçoit une analyse, bien loin des impressions subjectives et du simple feeling.

5. Utiliser l’assessment pour confronter les perceptions à la réalité

Quand plusieurs profils se distinguent, l’assessment agit tel un révélateur.

Avec numaH, cette phase prend la forme de tests, de mises en situation et d’entretiens approfondis. Chaque exercice est relié aux compétences définies en amont, dans la PA.

Les mises en situation se concentrent sur les comportements en action : prise de décision, ou encore, posture de leadership. Les tests, eux, sont complémentaires par leur apport d’éléments objectifs sur le fonctionnement du candidat.

Les assesseurs sont certifiés, formés aux outils psychométriques et aptes à intervenir dans différentes langues (français, anglais, allemand, espagnol, italien, néerlandais ou arabe). Un bel atout pour une meilleure évaluation. Peu de cabinets internalisent ce niveau d’expertise en assessment.

De quoi constituer une ressource précieuse, les résultats de l’assessment center servant à enrichir et parfaire le plan d’intégration, afin d’anticiper les conditions de réussite du dirigeant une fois en poste.

“Enfin, on va toujours confronter ce que l’on observe en entretien et en assessment à des retours terrain. C’est l’intérêt de la prise de référence. C’est un moyen de valider ou de nuancer notre analyse.” Olivier Legrand

Garantir la réussite, bien au-delà du recrutement

Le recrutement ne s’arrête pas à la signature. C’est même souvent à ce moment-là qu’une nouvelle phase de risque commence.

Le nouveau dirigeant doit encore s’approprier un contexte, saisir les dynamiques internes et bâtir sa légitimité auprès de ses équipes. Une période qui reste sensible, où les erreurs d’intégration peuvent rapidement fragiliser une décision pourtant cohérente au départ.

Chez numaH.world, la mission se poursuit, avec un suivi structuré au cours des premières semaines et des premiers mois, afin d’ouvrir un espace d’échange, où la nouvelle recrue, comme le client, peuvent partager leurs perceptions et aborder des sujets parfois délicats.

Des interrogations qui sont plus simples à exprimer lorsque l’interlocuteur est externe. Le consultant devient alors un tiers facilitateur, capable de fluidifier la communication et d’anticiper d’éventuelles frictions.

Dans cette continuité, des dispositifs d’accompagnement, tels que le coaching, sont activés pour aider le dirigeant à prendre pleinement sa place. C’est la dernière étape d’un processus qui vise à créer les conditions de sa réussite.

“Car l’executive search, c’est s’assurer que ce bon choix fonctionne dans la durée.” Gregoire Depeursinge

Au fond, la question qui prime n’est plus de savoir s’il faut s’entourer, ou pas. Elle porte davantage sur comment choisir le bon partenaire. Celui dont le niveau d’exigence, de méthode et de profondeur saura transformer une intuition en décision.