Recruter un dirigeant : un exercice à hauts risques

Le recrutement d’un CEO ne ressemble à aucun autre. Pas seulement en raison du niveau de responsabilité, mais surtout parce que les faux pas y sont plus probables et nettement plus coûteux.

Grégoire résume très bien le paradoxe : les erreurs à éviter sont similaires à un recrutement classique. Simplement, à ce niveau, on peut en faire davantage et leurs conséquences sont autrement plus lourdes.

Les causes ? Les processus, au lieu d’être renforcés, ont tendance à être plus flexibles, avec des candidats fortement recommandés par le réseau, des raccourcis dans les étapes, ou des validations précipitées au feeling. Autant de paramètres qui créent des zones de vulnérabilité.

Du côté des compétences, l’écart ne vient que rarement de la technicité. Le décalage avec la culture de l’entreprise est à pointer du doigt. “À ce stade, ce n’est presque jamais un problème de compétences techniques. Le vrai risque, c’est l’adéquation culturelle. Les valeurs. Le rapport à l’équipe.” Olivier Legrand

Ce terrain glissant augmente la probabilité de divergences.

“Dans ces moments-là, les organisations ont tendance à ignorer les signaux faibles. L’envie de conclure prend parfois le dessus. Seule une structuration rigoureuse du processus, avec implication des parties prenantes, permet de limiter ces effets.” Grégoire Depeursinge

Ce que le marché attend d’un dirigeant en 2026

S’appuyer exclusivement sur l’expérience passée ou la maîtrise d’un secteur ne suffit plus.

D’après Grégoire, le marché impose désormais une double posture, mêlant vision stratégique et exécution immédiate. Le dirigeant est attendu à plusieurs tournants du quotidien :

• Absorber la pression de l’incertitude,
• Anticiper les ruptures, les transitions et disruptions du marché,
• Maintenir le lien humain, encore plus à l’ère de l’intelligence artificielle,
• Stimuler le changement, sans perdre la stabilité nécessaire aux équipes,
• Naviguer dans des organisations de plus en plus participatives et multiculturelles.

“On attend aujourd’hui un dirigeant qui fédère, qui casse les silos. Le défi n’est plus uniquement de “diriger”, mais de permettre aux équipes d’opérer, et ce, même dans un environnement complexe.” Olivier Legrand

Petit échec de recrutement, coût majeur pour l’entreprise ?

Une erreur de recrutement est toujours coûteuse. Toutefois, elle devient bien plus conséquente quand il s’agit d’un rôle vital pour l’entreprise, tels que les C-levels. Et ce coût ne se limite pas aux aspects financiers.

Impact monétaire

Les dépenses engagées se cumulent rapidement : rémunération, avantages, frais d’intégration, événements internes ou externes. Mais pour Grégoire Depeursinge, cette approche reste partielle. Il y a d’autres retombées inquantifiables.

Impact interne

Silos, défiance, baisse d’engagement, tous les niveaux peuvent être touchés. Les départs en cascade sont alors fréquents, avec une perte conséquente de talents clés. Pour l’entreprise, cela signifie relancer un processus de recrutement déjà coûteux, tout en devant remplacer les collaborateurs partis entre-temps.

Impact externe

Les répercussions dépassent largement le périmètre interne. Clients déstabilisés, partenaires inquiets, perception dégradée par les investisseurs, fragilisation de la crédibilité sur le marché, Grégoire parle de dommage réputationnel. Il n’est plus juste question d’une erreur “coûteuse”, mais d’une fragilisation structurelle.

3 piliers pour sécuriser le recrutement d’un dirigeant

La réussite ne tient pas à une intuition ou à une bonne rencontre. Elle repose sur trois leviers simples : un cadrage collectif rigoureux, une hiérarchisation claire des soft skills et une évaluation objectivée par des outils adaptés.

1. Un cadrage stratégique vraiment collectif

Commencer la recherche avant d’avoir clarifié le besoin, l’environnement et les attentes est un écueil fréquent.

“Tout débute au lancement : comprendre la culture, les problématiques de l’équipe, la stratégie, les valeurs. Sans ce travail, il est impossible de cadrer les compétences à évaluer.” Olivier Legrand

Ce cadrage implique les parties prenantes, et notamment celles que l’on oublie facilement :

• Direction générale,
• Comité exécutif,
• Conseil d’administration,
• Investisseurs,
• Equipes clés.

Comme le rappellent Grégoire et Olivier, même lorsqu’il y a urgence, leur mission est d’amener le client à prendre le temps de se poser pour cette clarification indispensable.

2. La hiérarchisation des soft skills

À mesure que l’on monte dans les responsabilités, les compétences techniques s’égalent. Ce sont les soft skills qui font la différence d’après Olivier.

Pour éviter les listes trop longues ou irréalistes, voici la méthode numaH :

• Bien clarifier la nuance entre soft et hard skills,
• Définir les compétences réellement importantes et les hiérarchiser,
• Challenger les skills choisies avec le client,
• Retenir 2 à 5 soft skills, maximum, qui seront évaluées ensuite.

3. L’Assessment Center

L’utilisation d’un outil comme l’assessment center, en complément de l’évaluation faite par les recruteurs et les responsables de l’entreprise, permet de diminuer drastiquement le risque d’erreur de casting et d’augmenter les chances de succès par un meilleur onboarding.

L’assessment center se structure en trois étapes :

1. Premièrement, les tests psychométriques, utiles pour comprendre la perception que le candidat a de lui-même et donner des pistes sur son fonctionnement, ses forces et les aspects sur lesquels il peut encore évoluer. Ils peuvent être évidemment influencés par l’auto-évaluation, donc seuls, ils ne suffisent pas.

2. Deuxièmement, des mises en situation. Elles donnent une lisibilité directe des comportements, une évaluation sur la base de critères définis en amont, offrant une objectivité maximale.

3. Finalement le débrief de toutes ces sources “d’évidence” par l’assesseur, une personne entraînée et certifiée, dominant cette méthodologie.

Une approche qui remet tout le monde sur un pied d’égalité. Plus de “favori naturel”. Tout devient observable et mesurable. Olivier et Grégoire en sont convaincus : l’assessment center augmente la fiabilité du recrutement et favorise l’amélioration continue.

Pour aller plus loin que le recrutement

Le recrutement ne s’arrête pas à la signature. Il se sécurise dans les 100 premiers jours. Y compris pour un CEO. Grégoire alerte : ce n’est pas parce que c’est un dirigeant qu’il bénéficiera d’un meilleur onboarding. C’est même souvent l’inverse.

C’est ainsi que l’assessment peut devenir une base de travail, autour des forces identifiées et des leviers à activer, des zones de développement, avec un plan d’arrivée structuré à la clé. numaH.world prône d’ailleurs l’accompagnement des potentiels d’amélioration, à travers du coaching par exemple.

Cadrer dès le départ, objectiver chaque étape, évaluer les comportements, impliquer les stakeholders, challenger ce qui doit l’être. Tout ça ne veut pas dire rallonger le processus : c’est éviter de devoir tout recommencer.

En conclusion, sécuriser et fiabiliser le recrutement d’un dirigeant, c’est investir dans la performance durable et dans l’avenir de l’entreprise.