Introducción

En 2025, la generación Z ocupará el 50 % de los puestos de trabajo en las empresas, según el libro blanco de Holiworking. Nacida a partir de 2010, la generación actual, conocida como Alfa, dará sus primeros pasos en el mercado laboral en 2030.

2025 es ahora, 2030 es mañana. De ahí la urgencia de abordar este tema.

Porque esta nueva generación ya está configurando las expectativas futuras: cultura digital, instantaneidad o incluso hipersensibilidad a la alineación de valores.

Pero, en el fondo, ¿tiene sentido hablar de «generación»? Los puntos de referencia evolucionan, los contextos cambian y, detrás de las etiquetas, hay sobre todo personas con trayectorias, valores y motivaciones diferentes.

Reflexiones que vale la pena leer gracias a las aportaciones de nuestros dos expertos de numaH:

Arnaud Tribout, consultor sénior, experto en gestión del talento, coach certificado y especialista en el sector industrial. Su enfoque combina visión empresarial, postura humana y experiencia sobre el terreno. Interviene regularmente para acompañar a directivos.

Nadja Pentz, consultora de búsqueda de ejecutivos, perteneciente a la generación Z. Trabaja a nivel internacional y explora a diario las diferencias culturales. Ofrece una visión de las mejores formas de interactuar y construir vínculos en la empresa.

Juntos, te invitan a sumergirte en las (futuras) dinámicas de la empresa frente a la cuestión intergeneracional y a reflexionar sobre las prácticas de gestión que deben evolucionar.

La generación Alpha o el cuestionamiento de las etiquetas generacionales

¿Hay que seguir hablando de generaciones? ¿Sí o no?

Antes incluso de hablar de los alfas, hay que tomar una precaución. A partir de ahora, las categorías generacionales deben manejarse con matices.

De hecho, en sociología, la categorización de las generaciones es objeto de debate. Así lo revelan los trabajos del sociólogo Gilles Rouet, que recuerda que, si bien el concepto de generación puede ayudar a analizar la evolución de los puntos de referencia a lo largo del tiempo, no debe ocultar la diversidad de los individuos. En un artículo publicado en Hermès, La Revue (2019), alerta sobre los riesgos de estigmatización asociados a una lectura demasiado homogénea de las generaciones, subrayando que las llamadas «expectativas generacionales» suelen compartirse más allá de los grupos de edad en cuestión.

Arnaud también lo confirma: «Hay factores generacionales, por supuesto, pero también hay factores culturales, educativos, de personalidad, de motivación o de valores. Todo ello se entrecruza o se confunde».

Y lo que es cierto para la Generación Z también lo es, en última instancia, para la Generación Alfa.

¿Quiénes son los Alfa y por qué deberían interesar ya a los responsables de RR. HH.?

La generación Alfa agrupa a los niños nacidos a partir de 2010. Alrededor de 2030, tendrán 20 años. Pronto realizarán sus primeras prácticas. Crecen en un mundo post-COVID, inestable y saturado de información. Eso marca la pauta.

Hiperconectados pero en busca de vínculos, ultra reactivos pero sensibles al significado, la Generación Alfa es todo menos lineal.

Y las señales débiles que emiten ya son señales fuertes para las empresas.

Cinco rasgos destacados asociados a esta generación, inspirados en el «Dossier generación Alfa: ¿qué está cambiando?» de Jérémy Lamri, experto en innovación en RR. HH. y futuro del trabajo, cofundador de Tomorrow Theory y del Lab RH:

1. Son los primeros «verdaderos» nativos digitales

A diferencia de la Generación Z, que creció con el smartphone, los Alfa nacieron con él. Lo digital les resulta tan natural como lo era escribir a mano para las generaciones anteriores.

«Ya no será un debate sobre herramientas. El uso de lo digital estará integrado de forma automática para ellos. La verdadera diferencia estará, en última instancia, en el aspecto «centrado en el ser humano». Nadja

2. Su socialización será mayoritariamente virtual

Las interacciones en línea son para ellos tan reales y valiosas como las interacciones cara a cara. Esto redefine los códigos relacionales. Sin embargo, este parámetro también plantea la cuestión de su integración en el colectivo presencial, especialmente en la empresa.

«Los que destacarán serán aquellos que sepan mantener esta capacidad de crear vínculos, de seguir siendo humanos, de no quedarse en su soledad. Eso es lo que marcará la diferencia en un mundo saturado de conexiones, pero carente de relaciones». Arnaud

3. La IA será una realidad cotidiana y natural para ellos

La automatización se percibirá como algo normal. ¡Sí! La generación Alpha espera que las máquinas se encarguen de las tareas repetitivas. No cuestionarán la IA, la utilizarán de forma espontánea. El reto será cooperar de forma inteligente con la IA sin volverse dependientes de ella.

4. Es una generación que no tiene tiempo

Desplazamientos sin fin, swipes sucesivos, estimulación constante, la generación Alpha navega a toda velocidad. Por lo tanto, sí, pueden tener dificultades para tolerar la lentitud, la espera e incluso el aburrimiento. ¿Debemos preocuparnos por ello cuando sabemos que es precisamente lo que fomenta la creatividad?

5. Una búsqueda de sentido y una autenticidad aún más afirmada

Si la generación Z abrió el camino, la generación Alpha irá más allá: impacto positivo, ética, autenticidad.

En el excelente podcast «Futur du travail : la Génération Alpha prend le micro» (El futuro del trabajo: la generación alfa toma la palabra), del autor Hervé Haubolt, se recogen las aspiraciones de los niños frente al trabajo. Y eso incluye un claro rechazo del mundo anterior y el deseo de hacer las cosas de otra manera.

«El trabajo de mis padres parece duro, siempre están cansados».

«Yo prefiero hacer otra cosa».

«Trabajar es mucho tiempo, yo quiero disfrutar».

«Cuando estás en el trabajo, nunca estás con tus hijos».

«Mis padres no tienen tiempo para ocuparse de mí».

«Si no te gusta un trabajo, no lo disfrutarás».

(Extractos del podcast)

Claire Dahan, psicóloga y psicoterapeuta que interviene en el episodio, observa en esta generación una fuerte conciencia ecológica, en particular la ecoansiedad, una atención al bienestar colectivo y un deseo precoz de «salvar el planeta».

Una tendencia que refuerza lo que muchos expertos en recursos humanos, entre ellos Arnaud y Nadja, ya están empezando a observar:

La búsqueda de sentido ya no será un factor diferenciador. Se convertirá en una exigencia básica.

Las débiles señales de ayer son las grandes alertas de mañana.

«La coherencia percibida entre el discurso y la práctica ya no será una ventaja. Será una expectativa por defecto. Las empresas que no cumplan sus promesas no solo recibirán críticas, sino que se enfrentarán a dimisiones inmediatas». Arnaud

Generación Z frente a generación Alfa: ¿continuidad o ruptura?

Para Nadja, que pertenece a la generación Z, la generación Alfa no supondrá una ruptura, sino más bien una continuidad amplificada. Los fundamentos de la generación Z se verán exagerados por los Alfa.

Aún más digital. Aún más búsqueda de coherencia. Aún más volatilidad potencial.

Entonces, ¿cómo pueden prepararse las empresas, los recursos humanos y los directivos para acoger a esta nueva generación sin caer en la caricatura?

¿Cómo anticiparse a la generación Alpha sin olvidar lo intergeneracional?

Anticiparse a la llegada de la generación Alpha no significa empezar de cero. Es prolongar los cambios que ya están en marcha. Pero también es aprender a convivir con varias visiones del trabajo, varias temporalidades, varias formas de ser.

Y para las empresas, es en realidad una oportunidad de oro para diseñar una verdadera estrategia de RR. HH. orientada a la adaptación, la individualización y la transmisión.

Según Nadja y Arnaud, hay tres palancas clave en las que hay que trabajar desde ya.

(Re)pensar la cultura empresarial para atraer y comprometer

En primer lugar, se trata de hacer que la gente quiera estar allí. Arnaud lo ha observado en el ejemplo de un campus concebido como un lugar para vivir y encontrar sentido: implicación local y en causas concretas, palanca de RSE (pero no de fachada), inclusión activa, dimensión comunitaria.

«El sentimiento de pertenencia proviene tanto del trabajo como del entorno en el que se realiza». Arnaud

Para los equipos de RR. HH. y selección de personal, esto supone ajustar sus prácticas desde las primeras etapas del proceso de selección: valorar la cultura empresarial, aclarar el entorno de trabajo y apostar por palancas de compromiso concretas.

Por último, Arnaud aboga por la postura del manager-coach. Feedback, escucha, responsabilización, visión compartida: la gestión deberá ser más horizontal, más individualizada y más adaptativa para fidelizar a esta generación en busca de sentido y autonomía.

Buscar un enfoque pedagógico más experiencial

La formación debe adaptarse, integrando más interactividad, claridad en las etapas, rapidez y personalización. La idea es abandonar definitivamente el modelo descendente.

Gamificación, escenarios, simulaciones, inmersión: entramos en la era de la «formación diferente». Incluso de la formación a la carta. En efecto, la experiencia debe responder a las expectativas y preferencias de cada uno: la individualización es la clave.

«Contratar o formar a un Alfa equivale a ofrecer un recorrido fluido, coherente y concreto». Nadja

Trabajar el vínculo entre generaciones

Para Arnaud, el reto intergeneracional no es un problema que haya que resolver, sino una riqueza que hay que activar. En lugar de buscar la uniformidad, recomienda cultivar la diversidad de puntos de vista y experiencias. Por eso recurre a técnicas de facilitación en sus intervenciones en las empresas.

«El codesarrollo es una herramienta perfecta para ello: no se busca el consenso, se busca la variedad. Es la confrontación benevolente de puntos de vista lo que crea valor». Arnaud

La verdadera necesidad es, por tanto, crear espacios de intercambio, donde las personas de la empresa, de todos los niveles, edades y sectores, puedan dialogar y confrontar sus prácticas.

Una dinámica colectiva que solo puede existir si se presta atención al individuo.

«Diez personas nacidas en 2010 no tendrán los mismos motores. Lo que importa es lo que les motiva. La capacidad de combinar lo colectivo y lo individual es lo que determina el rendimiento intergeneracional». Nadja

Por lo tanto, el enfoque intergeneracional no puede reducirse a tramos de edad: se basa en la comprensión de los motores profundos de cada persona. Ahí es donde la postura del manager-coach se vuelve esencial.

Y esto es posible gracias a herramientas como la pirámide de Dilts, un modelo utilizado en numaH, en coaching y gestión, para analizar los seis niveles diferentes que influyen en el comportamiento de un individuo:

• Entorno (¿dónde y cuándo?)
• Comportamiento (¿qué?)
• Capacidad (¿cómo?)
• Creencias (¿por qué?)
• Identidad (¿quién soy?)
• Sentido (¿con qué fin?)

Al combinar el trabajo colectivo, la personalización y el acompañamiento, las empresas y los departamentos de RR. HH. se dotan de los medios necesarios para alinear a todas las generaciones en torno a un proyecto común.

Gestionar en un mundo intergeneracional (y posgeneracional)

La llegada de la generación Alpha al mundo profesional representa una especie de amplificación de las transformaciones ya iniciadas por las generaciones anteriores. Quieren una empresa que «diga lo que hace y haga lo que dice». Un poco como todos nosotros, ¿no?

Como recuerdan Élodie Gentina y Jérémy Lamri en su libro «Le défi du management intergénérationnel» (El reto de la gestión intergeneracional): Si cada generación aporta su propia visión y sus competencias, también puede aportar estereotipos que pueden frenar la colaboración. Por lo tanto, salir de los clichés es un requisito previo para establecer una verdadera inteligencia intergeneracional.

En este contexto, los directivos y los responsables de RR. HH. deben ser capaces de comprender y responder a las motivaciones individuales de cada empleado, al tiempo que fomentan la cohesión del equipo. Esto es lo que constituye la base de una gestión intergeneracional exitosa.

Sin duda, se trata de un gran reto, pero no es algo que las empresas deban afrontar solas.

La experiencia de consultores de numaH como Arnaud Tribout y Nadja Pentz cobra todo su sentido, entre otras cosas, para acompañar esta adaptación gerencial indispensable ante la evolución de las expectativas generacionales.

¿El objetivo? Hacer surgir una cultura gerencial basada en la escucha, la actitud de coach y la adaptación. Valorar la diversidad de las poblaciones de las empresas y transformar la convivencia en una colaboración virtuosa.