Contratar a un directivo: una operación de alto riesgo

La contratación de un director general no es comparable a ninguna otra. No solo por el nivel de responsabilidad, sino sobre todo porque los errores son más probables y mucho más costosos.

Grégoire resume muy bien la paradoja: los errores que hay que evitar son similares a los de una contratación clásica. Simplemente, a este nivel, se cometen más errores y sus consecuencias son mucho más graves.

¿Las causas? Los procesos, en lugar de reforzarse, tienden a ser más flexibles, con candidatos muy recomendados por la red, atajos en las fases o aprobaciones apresuradas basadas en la intuición. Todos ellos son parámetros que crean zonas de vulnerabilidad.

Desde el punto de vista de las competencias, la brecha rara vez se debe a la tecnicidad. Hay que destacar la discrepancia con la cultura empresarial. «En este punto, casi nunca se trata de un problema de competencias técnicas. El verdadero riesgo es la adecuación cultural. Los valores. La relación con el equipo». Olivier Legrand

Este terreno resbaladizo aumenta la probabilidad de divergencias.

«En estos momentos, las organizaciones tienden a ignorar las señales débiles. El deseo de concluir a veces toma el control. Solo una estructuración rigurosa del proceso, con la participación de las partes interesadas, puede limitar estos efectos». Grégoire Depeursinge

¿Qué espera el mercado de un directivo en 2026?

Basarse exclusivamente en la experiencia pasada o en el dominio de un sector ya no es suficiente.

Según Grégoire, el mercado impone ahora un doble enfoque, que combina la visión estratégica y la ejecución inmediata. El directivo debe afrontar varios retos diarios:

• Absorber la presión de la incertidumbre.
• Anticiparse a las rupturas, las transiciones y las perturbaciones del mercado.
• Mantener el vínculo humano, aún más en la era de la inteligencia artificial.
• Estimular el cambio, sin perder la estabilidad necesaria para los equipos,
• Navegar en organizaciones cada vez más participativas y multiculturales.

«Hoy en día se espera que un directivo sea capaz de unir y derribar los silos. El reto ya no es solo «dirigir», sino permitir que los equipos operen, incluso en un entorno complejo». Olivier Legrand

¿Un pequeño fracaso en la contratación, un coste importante para la empresa?

Un error en la contratación siempre es costoso. Sin embargo, se vuelve mucho más relevante cuando se trata de un puesto vital para la empresa, como los de nivel C. Y este coste no se limita a los aspectos financieros.

Impacto monetario

Los gastos incurridos se acumulan rápidamente: remuneración, prestaciones, costes de integración, eventos internos o externos. Pero para Grégoire Depeursinge, este enfoque sigue siendo parcial. Hay otras repercusiones que no se pueden cuantificar.

Impacto interno

Silos, desconfianza, disminución del compromiso: todos los niveles pueden verse afectados. Las dimisiones en cadena son frecuentes, lo que conlleva una pérdida de talentos clave. Para la empresa, esto significa reiniciar un proceso de contratación ya de por sí costoso, al tiempo que debe sustituir a los empleados que se han marchado.

Impacto externo

Las repercusiones van mucho más allá del ámbito interno. Clientes desestabilizados, socios preocupados, deterioro de la percepción por parte de los inversores, debilitamiento de la credibilidad en el mercado: Grégoire habla de daño reputacional. Ya no se trata solo de un error «costoso», sino de un debilitamiento estructural.

Tres pilares para garantizar la contratación de un directivo

El éxito no depende de una intuición o de un encuentro afortunado. Se basa en tres palancas sencillas: un marco colectivo riguroso, una jerarquización clara de las habilidades sociales y una evaluación objetiva mediante herramientas adecuadas.

1. Un marco estratégico verdaderamente colectivo

Comenzar la búsqueda antes de haber aclarado las necesidades, el contexto y las expectativas es un error frecuente.

«Todo comienza con el lanzamiento: comprender la cultura, los retos del equipo, la estrategia, los valores. Sin este trabajo, es imposible definir las competencias que se deben evaluar». Olivier Legrand

Este marco implica a las partes interesadas, en particular a aquellas que tienden a olvidarse fácilmente:

• Dirección general,
• Comité ejecutivo,
• Consejo de administración,
• Inversores,
• Equipos clave.

Como recuerdan Grégoire y Olivier, incluso en casos de urgencia, su tarea es convencer al cliente de que se tome el tiempo necesario para esta aclaración indispensable.

2. La jerarquización de las soft skills

A medida que se asciende en la escala de responsabilidades, las competencias técnicas se nivelan. Según Olivier, son las soft skills las que marcan la diferencia.

Para evitar listas demasiado largas o poco realistas, aquí está el método numaH:

• Aclarar bien la diferencia entre habilidades sociales y habilidades técnicas.
• Definir las competencias realmente importantes y jerarquizarlas.
• Poner a prueba las competencias elegidas con el cliente.
• Seleccionar de 2 a 5 soft skills, como máximo, que luego se evaluarán.

3. El Assessment Center

El uso de una herramienta como el assessment center, como complemento a la evaluación realizada por los reclutadores y los responsables de la empresa, permite reducir drásticamente el riesgo de errores de selección y aumentar las posibilidades de éxito gracias a una mejor incorporación.

El centro de evaluación se estructura en tres fases:

1. En primer lugar, las pruebas psicométricas, útiles para comprender la percepción que el candidato tiene de sí mismo y proporcionar indicaciones sobre su funcionamiento, sus puntos fuertes y los aspectos en los que aún puede mejorar. Obviamente, pueden verse influidas por la autoevaluación, por lo que por sí solas no son suficientes.

2. En segundo lugar, las simulaciones. Estas proporcionan una lectura directa de los comportamientos, una evaluación basada en criterios definidos de antemano, ofreciendo la máxima objetividad.

3. Por último, el informe de todas estas fuentes de «evidencia» por parte del evaluador, una persona formada y certificada que domina esta metodología.

Un enfoque que pone a todos en el mismo plano. Se acabaron los «favoritos naturales». Todo se vuelve observable y medible. Olivier y Grégoire están convencidos: el centro de evaluación aumenta la fiabilidad de la contratación y favorece la mejora continua.

Ir más allá de la contratación

La contratación no termina con la firma del contrato. Se consolida en los primeros 100 días. Incluso para un director general. Grégoire advierte: no es porque se trate de un directivo por lo que se beneficiará de una mejor incorporación. A menudo es justo lo contrario.

Así es como la evaluación puede convertirse en una base de trabajo, centrada en los puntos fuertes identificados y en las palancas que hay que activar, en las áreas de desarrollo, con un plan de llegada estructurado como resultado final. numaH.world promueve además el apoyo al potencial de mejora, por ejemplo, a través del coaching.

Enmarcar desde el principio, objetivar cada etapa, evaluar los comportamientos, involucrar a las partes interesadas, cuestionar lo que hay que cuestionar. Todo ello no significa alargar el proceso, sino evitar tener que empezar de nuevo.

En conclusión, hacer que la contratación de un directivo sea segura y fiable significa invertir en el rendimiento sostenible y en el futuro de la empresa.