Die Rekrutierung einer Führungskraft: eine risikoreiche Angelegenheit

Die Einstellung eines CEOs ist mit keiner anderen vergleichbar. Nicht nur wegen des Verantwortungsniveaus, sondern vor allem, weil Fehltritte wahrscheinlicher und deutlich kostspieliger sind.

Grégoire fasst das Paradox sehr gut zusammen: die zu vermeidenden Fehler sind ähnlich wie bei einer klassischen Einstellung. Nur dass auf dieser Ebene mehr auf dem Spiel steht und die Folgen weitaus schwerwiegender sind.

Die Ursachen? Die Prozesse werden nicht gestärkt, sondern sind tendenziell weniger streng eingehalten, mit Kandidaten, die vom Netzwerk wärmstens empfohlen werden, Abkürzungen in den einzelnen Schritten oder übereilten Entscheidungen, die auf dem Bauchgefühl basieren. All diese Faktoren schaffen Schwachstellen.

Was die Kompetenzen angeht, so liegt die Diskrepanz selten in der Fachkompetenz begründet. Vielmehr ist die Diskrepanz zur Unternehmenskultur dafür verantwortlich. „In dieser Phase ist es fast nie ein Problem der fachlichen Kompetenzen. Das eigentliche Risiko ist die kulturelle Eignung. Die Werte. Das Verhältnis zum Team.“ Olivier Legrand

Dieses heikle Terrain erhöht die Wahrscheinlichkeit von Meinungsverschiedenheiten.

„In solchen Momenten neigen Unternehmen dazu, schwache Signale zu ignorieren. Der Wunsch, einen Abschluss zu erzielen, überwiegt manchmal. Nur eine strenge Strukturierung des Prozesses unter Einbeziehung der Beteiligten kann diese Auswirkungen begrenzen.“ Grégoire Depeursinge

Was der Markt 2026 von einer Führungskraft erwartet

Sich ausschliesslich auf vergangene Erfahrungen oder die Beherrschung einer Branche zu stützen, reicht nicht mehr aus.

Laut Grégoire verlangt der Markt heute eine doppelte Haltung, die strategische Weitsicht und sofortige Umsetzung verbindet. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie im Alltag mehrere Herausforderungen meistern:

• Den Druck der Unsicherheit auffangen,
• Veränderungen und Umbrüche auf dem Markt antizipieren,
• Die zwischenmenschlichen Beziehungen aufrechterhalten, insbesondere im Zeitalter der künstlichen Intelligenz,
• Veränderungen vorantreiben, ohne die für die Teams notwendige Stabilität zu verlieren,
• Sich in zunehmend partizipativen und multikulturellen Organisationen zurechtfinden.

„Heute erwartet man von einer Führungskraft, dass sie Menschen zusammenbringt und Silos aufbricht. Die Herausforderung besteht nicht mehr nur darin, zu „führen”, sondern den Teams zu ermöglichen, auch in einem komplexen Umfeld zu arbeiten.” Olivier Legrand

Kleiner Fehlgriff bei der Personalbeschaffung, hohe Kosten für das Unternehmen?

Ein Fehler bei der Personalbeschaffung ist immer kostspielig.

Die Folgen sind jedoch noch gravierender, wenn es sich um eine für das Unternehmen wichtige Position handelt, wie beispielsweise auf C-Level. Und diese Kosten beschränken sich nicht nur auf finanzielle Aspekte.

Finanzielle Auswirkungen

Die Ausgaben summieren sich schnell: Vergütung, Zusatzleistungen, Integrationskosten, interne oder externe Veranstaltungen. Für Grégoire Depeursinge ist dieser Ansatz jedoch nur ein Teilaspekt. Es gibt noch andere, nicht quantifizierbare Auswirkungen.

Interne Auswirkungen

Silos, Misstrauen, sinkendes Engagement – alle Ebenen können betroffen sein. Häufig kommt es dann zu einer Kettenreaktion von Kündigungen, was einen erheblichen Verlust an Schlüsselkompetenzen zur Folge hat. Für das Unternehmen bedeutet dies, dass es einen ohnehin schon kostspieligen Einstellungsprozess erneut durchlaufen muss, um die zwischenzeitlich ausgeschiedenen Mitarbeiter zu ersetzen.

Externe Auswirkungen

Die Auswirkungen gehen weit über den internen Bereich hinaus. Verunsicherte Kunden, besorgte Partner, verschlechterte Wahrnehmung durch Investoren, Schwächung der Glaubwürdigkeit auf dem Markt – Grégoire spricht von Reputationsschäden. Es handelt sich nicht mehr nur um einen „kostspieligen” Fehler, sondern um eine strukturelle Schwächung.

3 Säulen für die sichere Rekrutierung einer Führungskraft

Erfolg hängt nicht von Intuition oder einem glücklichen Zufall ab. Er basiert auf drei einfachen Hebeln: einem strengen, kollektiv definierten Rahmen, einer klaren Hierarchisierung der Soft Skills und einer objektiven Bewertung durch geeignete Instrumente.

1. Ein wirklich gemeinschaftlicher strategischer Rahmen

Es ist ein häufiger Fehler, mit der Suche zu beginnen, bevor der Bedarf, das Umfeld und die Erwartungen geklärt sind.

„Alles beginnt mit dem Projektstart: man muss die Kultur, die Probleme des Teams, die Strategie und die Werte verstehen. Ohne diese Arbeit ist es unmöglich, die zu bewertenden Kompetenzen einzugrenzen.” Olivier Legrand

Dieser Rahmen umfasst alle Beteiligten, insbesondere diejenigen, die leicht vergessen werden:

• Geschäftsleitung,
• Vorstand,
• Verwaltungsrat,
• Investoren,
• Schlüsselteams.

Wie Grégoire und Olivier betonen, besteht ihre Aufgabe selbst in dringenden Fällen darin, den Kunden dazu zu bewegen, sich die Zeit für diese unverzichtbare Klärung zu nehmen.

2. Die Hierarchisierung der Soft Skills

Mit zunehmender Verantwortung gleichen sich die technischen Kompetenzen an. Laut Olivier sind es die Soft Skills, die den Unterschied ausmachen.

Hier die numaH-Methode, um zu lange oder unrealistische Anforderungslisten zu vermeiden :

• Den Unterschied zwischen Soft und Hard Skills klar herausarbeiten,
• Die wirklich wichtigen Kompetenzen definieren und hierarchisieren,
• Die ausgewählten Skills mit dem Kunden hinterfragen,
• Maximal 2 bis 5 Soft Skills auswählen, die anschliessend bewertet werden.

3. Das Assessment Center

Der Einsatz eines Tools wie dem Assessment Center als Ergänzung zur Bewertung durch Personalvermittler und Führungskräfte des Unternehmens ermöglicht es, das Risiko von Fehlbesetzungen drastisch zu verringern und die Erfolgschancen durch ein besseres Onboarding zu erhöhen.

Das Assessment Center gliedert sich in drei Schritte:

1. Erstens psychometrische Tests, die hilfreich sind, um die Selbstwahrnehmung des Bewerbers zu verstehen und Hinweise auf seine Arbeitsweise, seine Stärken und die Aspekte zu geben, in denen er sich noch weiterentwickeln kann. Sie können natürlich durch die Selbsteinschätzung beeinflusst werden und reichen daher allein nicht aus.

2. Zweitens: Situationssimulationen. Sie ermöglichen eine direkte Beobachtung des Verhaltens und eine Bewertung auf der Grundlage vorab festgelegter Kriterien, wodurch ein Höchstmass an Objektivität gewährleistet ist.

3. Schliesslich die Nachbesprechung all dieser „Beweise” mit dem Assessor, einer geschulten und zertifizierten Person, die diese Methodik beherrscht.

Ein Ansatz, der alle auf die gleiche Stufe stellt. Keine „natürlichen Favoriten” mehr. Alles wird beobachtbar und messbar. Olivier und Grégoire sind überzeugt: Das Assessment Center erhöht die Zuverlässigkeit der Rekrutierung und fördert die kontinuierliche Verbesserung.

Über die Stellenbesetzung hinausgehen

Die Stellenbesetzung ist mit der Unterzeichnung des Vertrags noch nicht abgeschlossen. Sie muss in den ersten 100 Tagen gesichert werden. Das gilt auch für einen CEO. Grégoire warnt: nur weil jemand eine Führungskraft ist, bedeutet das nicht, dass er von einem besseren Onboarding profitiert. Oft ist sogar das Gegenteil der Fall.

So kann das Assessment zu einer Arbeitsgrundlage werden, die sich auf die identifizierten Stärken und zu aktivierenden Hebel sowie die Entwicklungsbereiche konzentriert und einen strukturierten Plan für die Ankunft liefert. numaH.world befürwortet übrigens die Begleitung von Verbesserungspotenzialen, beispielsweise durch Coaching.

Von Anfang an einen Rahmen schaffen, jeden Schritt objektivieren, Verhaltensweisen bewerten, Stakeholder einbeziehen, hinterfragen, was hinterfragt werden muss. All dies bedeutet nicht, einen längeren Prozess, sondern vermeidet, dass man von vorne beginnen muss.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Sicherung und Zuverlässigkeit der Rekrutierung einer Führungskraft eine Investition in die nachhaltige Leistung und die Zukunft des Unternehmens ist.