Einführung

Laut dem Whitepaper von Holiworking wird die Generation Z im Jahr 2025 50 % der Arbeitsplätze in Unternehmen besetzen. Die ab 2010 geborene Generation – die sogenannte Generation Alpha – wird bis 2030 ihre ersten Schritte auf dem Arbeitsmarkt machen.

2025 ist jetzt, 2030 ist morgen. Das zeigt, wie dringend es ist, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen.

Denn diese neue Generation prägt bereits die Erwartungen der Zukunft: digitale Kultur, Unmittelbarkeit oder sogar eine extreme Sensibilität für die Übereinstimmung von Werten.

Aber ist es überhaupt sinnvoll, von einer „Generation“ zu sprechen? Bezugspunkte verschieben sich, Kontexte ändern sich, und hinter den Etiketten stehen vor allem Individuen mit unterschiedlichen Lebenswegen, Werten und Antriebskräften.

Lesenswerte Überlegungen dazu liefern unsere beiden numaH-Experten:

Arnaud Tribout, Senior Consultant, Experte für Talentmanagement, zertifizierter Coach und Spezialist für den Industriesektor. Sein Ansatz verbindet unternehmerisches Denken, Menschlichkeit und Praxisnähe. Er begleitet regelmässig Führungskräfte.

Nadja Pentz, Executive Search Consultant, gehört zur Generation Z. Durch ihre internationale Tätigkeit ist sie täglich mit kulturellen Unterschieden konfrontiert. Sie gibt Einblicke in die besten Möglichkeiten, im Unternehmen zu interagieren und Beziehungen aufzubauen.

Gemeinsam laden sie Sie ein, in die (zukünftigen) Dynamiken des Unternehmens in Bezug auf die Generationenfrage einzutauchen und über zu verändernde Managementpraktiken nachzudenken.

Generation Alpha oder die Infragestellung von Generationsbezeichnungen

Sollten wir noch von Generationen sprechen? Ja oder nein?

Bevor wir über die Alphas sprechen, ist eine Vorbemerkung angebracht. Generationskategorien sind heutzutage mit Vorsicht zu behandeln.

In der Soziologie sind Generierungskategorisierungen nämlich umstritten. Dies zeigen die Arbeiten des Soziologen Gilles Rouet, der daran erinnert, dass das Konzept der Generation zwar helfen kann, Veränderungen von Bezugspunkten im Laufe der Zeit zu analysieren, aber nicht die Vielfalt der Individuen verdecken darf. In einem Artikel in Hermès, La Revue (2019) warnt er vor den Risiken einer Stigmatisierung durch eine zu homogene Betrachtung der Generationen und betont, dass sogenannte „generationelle“ Erwartungen oft über die betreffenden Altersgruppen hinaus geteilt werden.

Arnaud bestätigt dies ebenfalls:„Es gibt natürlich generationsspezifische Faktoren, aber auch kulturelle, bildungsbezogene, persönlichkeitsbezogene, motivationale oder wertebezogene Faktoren. All dies überschneidet sich oder vermischt sich.“

Und was für die Generation Z gilt, trifft letztendlich sehr oft auch auf die Generation Alpha zu.

Wer sind die Alphas und warum sollten sie für die Personalabteilung schon jetzt interessant sein?

Die Generation Alpha umfasst Kinder, die ab 2010 geboren wurden. Um 2030 werden sie 20 Jahre alt sein. Bald werden sie ihr erstes Praktikum absolvieren. Sie wachsen in einer post-COVID-Welt auf, die instabil und mit Informationen überflutet ist. Das gibt den Ton an.

Hypervernetzt, aber auf der Suche nach Verbindungen, extrem reaktionsschnell, aber Sinn suchend – die Generation Alpha ist alles andere als linear.

Und die schwachen Signale, die sie aussenden, sind für Unternehmen bereits starke Signale.

5 markante Merkmale dieser Generation, inspiriert von „REPORT — Generation alpha: what’s changing?“ (Generation Alpha: Was ändert sich?) von Jérémy Lamri, Experte für HR-Innovation und Zukunft der Arbeit, Mitbegründer von Tomorrow Theory und Lab RH:

1. Sie sind die ersten „echten“ Digital Natives

Im Gegensatz zur Generation Z, die mit dem Smartphone aufgewachsen ist, sind die Alphas damit geboren. Das Digitale ist für sie so selbstverständlich wie das Schreiben von Hand für frühere Generationen.

„Es wird keine Debatte mehr um das Werkzeug sein. Die Nutzung digitaler Medien wird für sie selbstverständlich sein. Der eigentliche Unterschied wird letztendlich im menschenzentrierten Aspekt liegen.“ Nadja

2. Ihre Sozialisierung wird überwiegend virtuell sein

Online-Interaktionen sind für sie genauso real und wertvoll wie der persönliche Austausch. Das definiert die Regeln zwischenmenschlicher Beziehungen neu. Allerdings wirft dieser Umstand auch die Frage auf, wie sie sich in die reale Gemeinschaft, insbesondere in Unternehmen, integrieren werden.

„Diejenigen, die sich von der Masse abheben werden, sind diejenigen, die diese Fähigkeit bewahren, Beziehungen aufzubauen, menschlich zu bleiben und nicht in ihrer Einsamkeit zu verharren. Das wird den Unterschied in einer Welt ausmachen, die zwar voller Verbindungen ist, aber dennoch unter einem Mangel an Beziehungen leidet.“ Arnaud

3. KI wird für sie eine alltägliche und selbstverständliche Realität sein

Automatisierung wird als Norm angesehen werden. Ja, die Generation Alpha erwartet, dass Maschinen repetitive Aufgaben übernehmen. Sie werden KI nicht hinterfragen, sondern spontan nutzen. Die Herausforderung wird darin bestehen, intelligent mit KI zusammenzuarbeiten, ohne davon abhängig zu werden.

4. Es ist eine Generation, die keine Zeit hat

Endloses Scrollen, ständiges Swipen, ständige Stimulation – die Generation Alpha ist immer auf der Überholspur. Ja, sie kann Schwierigkeiten haben, Langsamkeit, Warten oder sogar Langeweile zu tolerieren. Aber sollte uns das beunruhigen, wenn wir wissen, dass genau dies die Triebkräfte der Kreativität sind?

5. Eine noch stärkere Suche nach Sinn und Authentizität

Die Generation Z hat den Weg bereitet, die Generation Alpha wird noch weiter gehen: positives Wirken, Ethik, Authentizität.

In dem ausgezeichneten Podcast „Futur du travail : la Génération Alpha prend le micro“ (Zukunft der Arbeit: Die Generation Alpha übernimmt das Mikrofon) des Autors Hervé Haubolt werden die Berufswünsche von Kindern thematisiert. Dazu gehören eine klare Ablehnung der bisherigen Welt und der Wunsch, Dinge anders zu machen.

„Die Arbeit meiner Eltern sieht anstrengend aus, sie sind immer müde.“ „Ich möchte lieber einen anderen Beruf ausüben.“ „Arbeiten dauert lange, ich möchte mein Leben geniessen.“ „Wenn man arbeitet, hat man keine Zeit für seine Kinder.“ „Meine Eltern haben keine Zeit für mich.“ „Wenn man einen Beruf nicht mag, hat man keine Freude daran.“ (Auszüge aus dem Podcast)

Claire Dahan, Psychologin und Psychotherapeutin, die in der Folge zu Wort kommt, beobachtet bei dieser Generation ein starkes ökologisches Bewusstsein, insbesondere Öko-Angst, eine Aufmerksamkeit für das kollektive Wohlbefinden und einen frühen Wunsch, „den Planeten zu retten“.

Ein Trend, der bestätigt, was viele HR-Experten, darunter Arnaud und Nadja, bereits beobachten:

Die Suche nach Sinn wird kein Unterscheidungsmerkmal mehr sein. Sie wird zu einer Grundvoraussetzung.

Die schwachen Signale von gestern sind die grossen Warnsignale von morgen.

„Die wahrgenommene Kohärenz zwischen Worten und Taten wird kein Bonus mehr sein. Sie wird zur Grundvoraussetzung. Unternehmen, die ihre Versprechen nicht halten, werden nicht nur Kritik ernten, sondern auch sofortige Kündigungen.“ Arnaud

Gen Z vs. Gen Alpha: Kontinuität oder Bruch?

Für Nadja, die selbst zur Gen Z gehört, wird die Generation Alpha keinen Bruch darstellen, sondern eher eine verstärkte Kontinuität. Die Grundlagen der Gen Z werden von den Alphas übertrieben werden.

Noch mehr Digitalisierung. Noch mehr Suche nach Kohärenz. Noch mehr potenzielle Volatilität.

Wie können sich Unternehmen, Personalabteilungen und Führungskräfte also darauf vorbereiten, diese neue Generation willkommen zu heissen, ohne in Klischees zu verfallen?

Wie kann man sich auf die Generation Alpha vorbereiten, ohne den generationsübergreifenden Aspekt zu vergessen?

Sich auf die Generation Alpha vorzubereiten bedeutet nicht, bei Null anzufangen. Es bedeutet, bereits begonnene Veränderungen fortzusetzen. Es bedeutet aber auch, zu lernen, wie verschiedene Arbeitsvisionen, verschiedene Zeitvorstellungen und verschiedene Lebensweisen nebeneinander existieren können.

Für Unternehmen ist dies in Wirklichkeit eine einmalige Gelegenheit, eine echte Personalstrategie zu entwickeln, die auf Anpassung, Individualisierung und Wissensvermittlung ausgerichtet ist.

Drei wichtige Hebel, an denen laut Nadja und Arnaud bereits heute gearbeitet werden muss.

(Neu)denken der Unternehmenskultur, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden

Zunächst einmal geht es darum, Lust auf den Arbeitsplatz zu wecken. Arnaud hat dies am Beispiel eines Campus beobachtet, der als Ort des Lebens und der Sinnhaftigkeit konzipiert ist: lokales Engagement und Engagement für bestimmte Anliegen, CSR-Hebel (aber keine Fassade), aktive Inklusion, Gemeinschaftsgefühl.

„Die Verbundenheit entsteht sowohl durch die Arbeit als auch durch das Umfeld, in dem sie verrichtet wird.“ Arnaud

Für die Personal- und Rekrutierungsteams bedeutet dies, dass sie ihre Praktiken bereits in den ersten Phasen des Bewerberprozesses anpassen müssen: die Unternehmenskultur hervorheben, das Arbeitsumfeld klar darlegen und auf konkrete Hebel für das Mitarbeiterengagement setzen.

Schliesslich plädiert Arnaud für die Rolle des Managers als Coach. Feedback, Zuhören, Verantwortungsübertragung, gemeinsame Vision: Das Management muss horizontaler, individueller und anpassungsfähiger werden, um diese Generation, die nach Sinn und Autonomie strebt, an das Unternehmen zu binden.

Ein stärker erlebnisorientierter pädagogischer Ansatz

Die Ausbildung muss angepasst werden und mehr Interaktivität, Klarheit über die einzelnen Schritte, Schnelligkeit und Personalisierung bieten. Die Idee ist, endgültig vom Top-down-Modell abzuweichen.

Gamification, Szenarien, Rollenspiele, Immersion: Wir treten in eine Ära des „anderen Lernens“ ein. Oder sogar der Ausbildung à la carte. Tatsächlich muss die Erfahrung den Erwartungen und Vorlieben jedes Einzelnen entsprechen: Individualisierung ist Trumpf.

„Einen Alpha-Mitarbeiter einzustellen oder auszubilden bedeutet, ihm einen flüssigen, kohärenten und konkreten Werdegang anzubieten.“ Nadja

Die Verbindung zwischen den Generationen stärken

Für Arnaud ist die Herausforderung zwischen den Generationen kein Problem, das es zu lösen gilt, sondern ein Reichtum, den es zu aktivieren gilt. Anstatt nach Einheitlichkeit zu streben, empfiehlt er, die Vielfalt der Sichtweisen und Erfahrungen zu pflegen. Deshalb setzt er bei seinen Interventionen in Unternehmen Moderationstechniken ein.

„Co-Development ist dafür ein perfektes Mittel: Wir suchen nicht nach Konsens, sondern nach Vielfalt. Es ist die wohlwollende Konfrontation unterschiedlicher Standpunkte, die Wert schafft.“ Arnaud

Die eigentliche Herausforderung besteht also darin, Räume für den Austausch zu schaffen, in denen alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, ihrem Alter oder ihrem Arbeitsbereich, miteinander ins Gespräch kommen und ihre Praktiken vergleichen können.

Eine kollektive Dynamik, die nur entstehen kann, wenn dem Einzelnen Aufmerksamkeit geschenkt wird.

„Zehn Menschen, die 2010 geboren wurden, haben nicht dieselben Antriebskräfte. Was zählt, ist, was sie motiviert. Die generationsübergreifende Leistungsfähigkeit hängt davon ab, ob es gelingt, Kollektiv und Individualisierung miteinander zu verbinden.“ Nadja

Der generationsübergreifende Ansatz lässt sich also nicht auf Altersgruppen reduzieren: Er basiert auf dem Verständnis der tiefen Antriebskräfte jedes Einzelnen. Hier kommt die Rolle des Manager-Coaches ins Spiel.

Dies ist möglich, indem man sich auf Instrumente wie die Dilts-Pyramide stützt, ein Modell, das bei numaH im Coaching und Management verwendet wird, um die sechs verschiedenen Ebenen zu analysieren, die das Verhalten eines Individuums beeinflussen:

• Umfeld (wo und wann?)
• Verhalten (was?)
• Fähigkeiten (wie?)
• Überzeugungen (warum?)
• Identität (wer bin ich?)
• Sinn (zu welchem Zweck?)

Durch die Kombination von Teamarbeit, Individualisierung und Begleitung verschaffen sich Unternehmen und Personalabteilungen die Möglichkeit, alle Generationen auf ein gemeinsames Projekt auszurichten.

Führen in einer generationenübergreifenden (und postgenerationellen) Welt

Der Eintritt der Generation Alpha in die Arbeitswelt verstärkt die Veränderungen, die bereits von den vorherigen Generationen eingeleitet wurden. Sie wollen ein Unternehmen, das „sagt, was es tut, und tut, was es sagt“. Ein bisschen wie wir alle, oder?

Wie Élodie Gentina und Jérémy Lamri in ihrem Buch „Le défi du management intergénérationnel“ (Die Herausforderung des generationsübergreifenden Managements) betonen: Jede Generation bringt ihre eigene Vision und ihre Kompetenzen mit, aber auch Stereotypen, die die Zusammenarbeit behindern können. Klischees zu überwinden ist daher eine Voraussetzung für die Schaffung einer echten generationsübergreifenden Intelligenz.

In diesem Zusammenhang müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche in der Lage sein, die individuellen Motivationen jedes einzelnen Mitarbeiters zu verstehen und darauf einzugehen und gleichzeitig den Teamzusammenhalt zu fördern. Das ist die Grundlage für ein erfolgreiches generationsübergreifendes Management.

Eine grosse Herausforderung, aber eine, die Unternehmen nicht alleine bewältigen müssen.

Das Fachwissen von numaH-Beratern wie Arnaud Tribout und Nadja Pentz kommt unter anderem bei der Begleitung dieser unverzichtbaren Anpassung des Managements an die sich wandelnden Erwartungen der Generationen zum Tragen.

Das Ziel? Eine Führungskultur zu schaffen, die auf Zuhören, Coaching und Anpassungsfähigkeit basiert. Die Vielfalt der Unternehmensbelegschaft wertzuschätzen und das Miteinander in eine fruchtbare Zusammenarbeit zu verwandeln.